Mengapa kinerja individu mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi

Banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan individu – kemampuan mereka masing-masing, motivasi, dukungan yang mereka terima, sifat dari pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi. Unit Sumber Daya Manusia dalam sebuah organisasi di bagian analisis dan membantu memperbaiki masalah di daerah-daerah. Seperti apa peran unit HR dalam sebuah organisasi “harus” tergantung pada apa yang diharapkan manajemen atas. Seperti halnya fungsi manajemen, manajemen SDM kegiatan harus dievaluasi dan direkayasa ulang bila diperlukan sehingga mereka dapat berkontribusi pada kinerja kompetitif organisasi dan individu di tempat kerja. (Kinerja Karyawan)

Dalam banyak organisasi kinerja tergantung pada kinerja karyawan individu. Ada banyak cara untuk berpikir tentang jenis kinerja yang diperlukan karyawan untuk organisasi untuk menjadi sukses; tapi di sini, kita akan mempertimbangkan tiga elemen kunci: produktivitas, kualitas, dan pelayanan. (Kinerja Karyawan)

Semakin produktif sebuah organisasi, akan lebih baik keunggulan kompetitif, karena biaya untuk memproduksi satu unit output lebih rendah. Produktivitas yang lebih baik tidak selalu berarti lebih diproduksi; mungkin dikitnya orang (atau kurangnya uang atau waktu) yang digunakan untuk menghasilkan jumlah yang sama. Sebuah cara yang berguna untuk mengukur produktivitas tenaga kerja adalah biaya total orang per unit output. Dalam arti yang paling dasar, produktivitas adalah ukuran kuantitas dan kualitas kerja yang dilakukan, mengingat biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. Hal ini juga berguna untuk melihat produktivitas sebagai rasio antara input dan output. Rasio ini menunjukkan nilai tambah bagi suatu organisasi atau dalam suatu perekonomian. (Kinerja Karyawan)

PERSAINGAN GLOBAL DAN PRODUKTIVITAS Di tingkat nasional, produktivitas menjadi perhatian karena beberapa alasan. Pertama, produktivitas yang tinggi menyebabkan standar hidup yang lebih tinggi, seperti yang ditunjukkan oleh kemampuan yang lebih besar dari sebuah negara untuk membayar apa yang warga inginkan. Selanjutnya, peningkatan tingkat upah nasional (biaya membayar karyawan) tanpa peningkatan dalam memimpin produktivitas nasional inflasi, menghasilkan peningkatan biaya dan penurunan daya beli. Akhirnya, lebih rendah tingkat dari produktivitas membuat biaya tenaga kerja yang lebih tinggi dan posisi yang kurang kompetitif untuk produk bangsa di pasar dunia. (Kinerja Karyawan)

ORGANISASI DAN PRODUKTIVITAS Produktivitas di tingkat organisasi akhirnya mempengaruhi profitabilitas dan daya saing dalam organisasi nirlaba dan biaya total dalam tidak organisasi untuk profit. Keputusan yang dibuat tentang nilai dari suatu organisasi sering didasarkan pada produktivitas yang mampu. (Kinerja Karyawan)

Mungkin tidak ada sumber daya yang digunakan untuk produktivitas dalam organisasi yang sangat teliti sebagai sumber daya manusia. Banyak kegiatan yang dilakukan dalam sistem kesepakatan HR dengan produktivitas individu atau organisasi. Pembayaran, sistem penilaian, pelatihan, seleksi, desain pekerjaan, dan kompensasi adalah kegiatan HR yang sangat bersangkutan langsung dengan produktivitas. (Kinerja Karyawan)

Cara lain yang berguna untuk mengukur produktivitas SDM organisasi adalah dengan mempertimbangkan biaya unit tenaga kerja, atau biaya tenaga kerja keseluruhan per unit output, yang dihitung dengan membagi biaya rata-rata pekerja dengan tingkat rata-rata dari output. Menggunakan unit biaya tenaga kerja, dapat dilihat bahwa perusahaan yang membayar upah relatif tinggi masih dapat secara ekonomis berkompetitif jika hal itu juga dapat mencapai tingkat produktivitas yang tinggi. (Kinerja Karyawan)

Produktivitas

Ukuran kuantitas dan kualitas kerja yang dilakukan, mengingat biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan. (Kinerja Karyawan)

Biaya tenaga kerja satuan

Total biaya tenaga kerja per unit output, yang merupakan biaya rata-rata pekerja dibagi dengan rata-rata tingkat output. (Kinerja Karyawan)

PRODUKTIVITAS INDIVIDU Bagaimana kinerja individu tertentu tergantung pada tiga faktor: kemampuan untuk melakukan pekerjaan, tingkat usaha, dan dukungan yang diberikan orang itu. Gambar 3-1 mengilustrasikan ketiga faktor tersebut. Hubungan faktor-faktor ini, secara luas diakui dalam literatur manajemen, yaitu kinerja yang (P) merupakan hasil dari kemampuan (A) hasil usaha (E) hasil dukungan (S) (P 4 A 2 E 2 S). Kinerja berkurang jika ada faktor-faktor berkurang atau tidak ada. (Kinerja Karyawan)

Merekrut dan memilih secara langsung berhubungan dengan faktor pertama, kemampuan bawaan, yang melibatkan untuk memilih orang dengan bakat yang tepat dan minat untuk pekerjaan tertentu. Faktor usaha kedua yang dikeluarkan oleh individu dipengaruhi oleh banyak masalah SDM, seperti motivasi, insentif, dan desain pekerjaan. Organisasi, Dukungan faktor ketiga, termasuk pelatihan, peralatan yang disediakan, pengetahuan tentang harapan, dan mungkin situasi tim yang produktif. Kegiatan HR yang terlibat di sini termasuk pelatihan dan pengembangan dan penilaian kinerja. (Kinerja Karyawan)

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS.

Perusahaan Amerika telah berada dalam perang salib selama satu dekade untuk meningkatkan produktivitas organisasi. Banyak dari upaya peningkatan produktivitas telah difokuskan pada workforce. Tahap awal termasuk pengurangan, rekayasa ulang pekerjaan, peningkatan penggunaan komputer, dan karyawan yang bekerja lebih keras. Pendekatan ini telah dilakukan sebaik mungkin di beberapa perusahaan. Beberapa ide untuk langkah berikutnya dalam peningkatan produktivitas meliputi:

  • Outsource: Kontrak dengan orang lain untuk melakukan kegiatan yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan organisasi. Misalnya, jika UPS dapat memberikan produk dengan biaya lebih rendah daripada perusahaan manufaktur dapat diinternalisasi, maka perusahaan dapat mengirim outsourcing ke UPS:
  • Membuat pekerja lebih efisien dengan modal sebuah studi produktivitas di empat negara menemukan bahwa di setiap negara yang kurangnya menghabiskan peralatan per pekerja, maka kurangnya output peralatan per pekerja
  • Mengganti pekerja dengan  pekerjaan tertentu tidak baik dilakukan oleh manusia. Pekerjaan mungkin ceroboh, secara fisik sulit, dll. Sebagai contoh, selokan biasanya lebih baik digali oleh orang-orang dengan operasi alat berat backhoe daripada orang-orang yang menggunakan sekop.
  • Bantuan pekerja bekerja lebih baik: Mengganti metode ketinggalan zaman dan aturan, atau menemukan cara yang lebih baik dari orang pelatihan untuk bekerja lebih efisien. Mendesain ulang pekerjaan: Beberapa pekerjaan dapat didesain ulang untuk membuatnya lebih cepat, lebih mudah, dan mungkin bahkan lebih bermanfaat untuk karyawan. Perubahan tersebut umumnya meningkatkan produktivitas.

Kualitas Produksi

Kualitas produksi juga harus diperhatikan sebagai bagian dari produktivitas, karena salah satu alternatif mungkin untuk menghasilkan lebih tapi pada kualitas yang lebih rendah. Pada suatu waktu, barang-barang Amerika menderita sebagai akibat dari trade-off ini. W. Edwards Deming, seorang Amerika, ahli kualitas  berpendapat bahwa mendapatkan pekerjaan dilakukan dengan benar waktu pertama melalui kebanggaan dalam pengerjaan, pelatihan yang sangat baik, dan keengganan untuk mentoleransi keterlambatan, cacat, dan kesalahan-penting untuk kualitas produksi. (Kinerja Karyawan)

Organisasi di seluruh dunia adalah melakukan proses kualitas dalam berbagai cara, mulai dari pelatihan umum pekerja untuk meningkatkan dan menjaga kualitas rekayasa yang lebih baik dari produk sebelum manufaktur.  Salah satu cara di mana organisasi telah berfokus pada kualitas adalah dengan menggunakan standar kualitas Internasional. (Kinerja Karyawan)

ISO 9000 satu set standar kualitas yang disebut standar ISO 9000 telah diturunkan oleh Organisasi standar Internasional di Jenewa, Swiss. Standar-standar ini mencakup segala sesuatu dari pelatihan untuk pembelian dan sedang dilaksanakan secara luas di negara-negara Eropa. Perusahaan yang memenuhi standar diberikan sertifikat. Tujuan dari sertifikasi ISO 9000 adalah untuk menunjukkan bahwa sebuah organisasi telah mendokumentasikan proses manajemen dan prosedur dan memiliki staf terlatih sehingga pelanggan dapat yakin bahwa barang dan organisasi jasa akan konsisten dalam kualitas. (Kinerja Karyawan)

MANAJEMEN KUALITAS TOTAL (TQM) Banyak organisasi yang telah membuat perbaikan besar dalam kualitas operasi mereka telah mengakui bahwa upaya kualitas berbasis luas telah diperlukan. Manajemen kualitas total (TQM) merupakan proses manajemen yang komprehensif berfokus pada perbaikan terus-menerus dari kegiatan organisasi untuk meningkatkan kualitas barang dan jasa yang ditawarkan. Program TQM telah menjadi sangat populer sebagai organisasi yang berusaha untuk meningkatkan produktivitas dan kualitas mereka. (Kinerja Karyawan)

Di jantung TQM merupakan konsep bahwa itu adalah fokus pelanggan, yang berarti bahwa setiap kegiatan organisasi harus dievaluasi dan dianalisis untuk menentukan apakah itu memberikan kontribusi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Karakteristik lain dari TQM adalah pentingnya keterlibatan karyawan. Seringkali, kualitas tim perbaikan upaya kelompok lain yang digunakan untuk memastikan bahwa semua karyawan memahami pentingnya kualitas dan bagaimana upaya mereka mempengaruhi kualitas. Benchmarking adalah sisi lain dari TQM, di mana upaya kualitas diuku rdan dibandingkan dengan langkah-langkah baik untuk industri dan untuk organisasi lainnya. Diharapkan memberikan informasi pengukuran pada kualitas akan membantu untuk melakukan perbaikan terus menerus dalam kualitas bagian dari organisasi budaya. (Kinerja Karyawan)

Untuk beberapa organisasi, TQM telah mewujudkan janji-janjinya; tetapi untuk orang lain, TQM menjadi program jangka pendek yang kemudian dijatuhkan. Sebuah studi nasional lebih dari 1.000 eksekutif dan manajer menemukan bahwa hanya 45% dari organisasi yang telah menerapkan TQM berpikir program mereka telah sukses. Namun, beberapa pengamat berpendapat bahwa kekhawatiran kualitas telah menjadi jauh lebih mendasar untuk cara kerja yang dilakukan. Mereka berpendapat itu adalah filsafat luas yang disebabkan oleh tekanan kompetitif. Ide perbaikan terus-menerus memang telah dibangun ke dalam pendekatan dari banyak produsen barang dan jasa. (Kinerja Karyawan)

Manajemen Qualitas Total (TQM)

Sebuah komprehensif proses manajemen yang berfokus terus-menerus pada perbaikan kegiatan organisasi untuk meningkatkan kualitas barang dan jasa yang ditawarkan. (Kinerja Karyawan)

Layanan

Memberikan layanan pelanggan berkualitas tinggi adalah hasil penting yang mempengaruhi kinerja kompetitif organisasi. Kualitas tinggi dan produktivitas keduanya penting dalam ketiga aspek dari kinerja yang dianggap layanan pelanggan di sini. Layanan dimulai dengan desain produk dan termasuk interaksi dengan pelanggan, akhirnya memberikan pertemuan memuaskan kebutuhan pelanggan. Beberapa perusahaan tidak menghasilkan produk, hanya layanan. Ekonomi Amerika diperkirakan terdiri dari lebih dari 75% pekerjaan layanan termasuk ritel, perbankan, wisata, pemerintah, dll, dimana layanan adalah dasar untuk kompetisi. (Kinerja Karyawan)

Secara keseluruhan, kepuasan pelanggan telah menurun di Amerika Serikat dan negara-negara lainnya. American Indeks Kepuasan Pelanggan mengungkapkan bahwa di banyak industry Amerika pelanggan lebih puas dengan layanan pelanggan yang mereka terima. Namun, jika harapan mereka terpenuhi, pelanggan cenderung lebih puas, membuat komentar yang menguntungkan orang lain, dan / atau menjadi pelanggan tetap. Akibatnya, organisasi yang bekerja untuk meningkatkan daya saing mereka harus bekerja untuk meningkatkan layanan. (Kinerja Karyawan)

Kepuasan layanan sulit untuk ditentukan, tapi orang tahu itu ketika mereka melihatnya. Dalam banyak organisasi, kualitas pelayanan dipengaruhi secara signifikan oleh individu karyawan yang berinteraksi dengan pelanggan. Dimensi pelayanan digambarkan pada Gambar 3-2. Organisasi yang mempekerjakan telah menggunakan banyak pendekatan yang berusaha untuk meningkatkan produktivitas, kualitas, dan pelayanan. Dalam proses demikian, hubungan antara organisasi dan individu karyawan telah berubah dalam banyak kasus. (Kinerja Karyawan)

Individual / hubungan organisasi

Satu kali kesetiaan dan pelayanan yang panjang dengan satu perusahaan telah dianggap sesuai individu hubungan/ organisasi. Baru-baru ini, perubahan telah dicatat di kedua loyalitas dan masa kerja, dengan karyawan lebih pergi. Beberapa faktor yang mendorong perubahan, termasuk yang berikut ini

  • Merger dan akuisisi
  • Wirausaha dan kontingen kerja
  • pekerjaan outsourcing
  • Kehilangan keamanan kerja
  • Kurang manajemen masa kerja
  • Perubahan “kontrak psikologis”

Survei menunjukkan bahwa pekerja telah tumbuh lebih skeptis tentang peluang mereka untuk berbagi secara adil dalam keberhasilan organisasi yang mereka bantu ciptakan. Sementara sekitar 60% atau lebih pekerja melaporkan mereka puas dengan pekerjaan mereka, hanya sekitar setengah akan merekomendasikan pimpinan mereka sebagai tempat yang baik untuk bekerja dan hanya 35% mempercayai kepercayaan manajemen. Akibatnya, kepercayaan dalam manajemen dan kepercayaan timbal balik tempat kerja telah terkikis. (Kinerja Karyawan)

Ide timbal balik tampaknya menjadi masalah yang sangat signifikan dalam perubahan ini. Timbal balik berarti “menyerahkan kembali” dan dasar perasaan manusia ingin diperlakukan adil. Ketika organisasi menggabungkan, memberhentikan sejumlah besar karyawan, outsourcing pekerjaan, dan menggunakan sejumlah besar pekerja sementara dan paruh waktu, karyawan melihat tidak ada alasan untuk memberikan loyalitas mereka dengan imbalan kehilangan keamanan kerja. Isu-isu ini diilustrasikan dalam Perspektif HR yang mengikuti pada halaman berikutnya. (Kinerja Karyawan)

Pentingnya Karyawan / Organisasi Hubungan

Hal ini dapat dikatakan bahwa hubungan antara pimpinan dan karyawan benar-benar tidak mempengaruhi kinerja. Bursa kerja untuk membayar pelaksanaan pekerjaan tertentu, dan itu adalah semua yang diperlukan. Seperti dalam perjanjian hukum, kontrak salah satu pihak untuk layanan tertentu dari pihak lain. Penelitian terbaru menunjukkan bahwa karyawan melakukan lebih baik ketika mereka bekerja dalam situasi dengan saling investasi, atau bahkan overinvestment oleh pimpinan, daripada yang mereka lakukan dalam perjanjian situasi hukum. Implikasinya adalah bahwa organisasi hubungan karyawan penting dan harus dipilih dengan hati-hati. Banyak karyawan tampaknya merespon positif dalam kinerja dan sikap ketika organisasi bersedia untuk berkomitmen hubungan timbal balik. (Kinerja Karyawan)

Komitmen seperti itu mungkin termasuk manfaat tradisional, imbalan untuk umur panjang, jadwal fleksibel, komunikasi dengan supervisor, dan keseimbangan kehidupan kerja. Pengamatan ini menunjukkan bahwa meskipun semua perubahan tempat kerja, banyak pengusaha masih ingin pekerja berkomitmen bersedia untuk memecahkan masalah yang sulit. Banyak karyawan masih ingin keamanan dan stabilitas, pekerjaan yang menarik, seorang supervisor yang menghormati mereka, dan gaji dan tunjangan yang kompetitif. (Kinerja Karyawan)

Kontrak Psikologi

Kontrak kesehatan ekonomi jangka panjang sebagian besar organisasi tergantung pada upaya karyawan dengan pengetahuan tepat, keterampilan, dan kemampuan. Salah satu konsep yang telah berguna dalam membahas hubungan karyawan dengan organisasi adalah bahwa kontrak psikologis, yang mengacu pada harapan tidak tertulis bahwa karyawan dan pengusaha memiliki tentang sifat hubungan kerja mereka. Karena kontrak psikologis individu dan subjektif di alam, berfokus pada harapan tentang “keadilan” yang mungkin tidak jelas oleh karyawan. Kedua item yang nyata (seperti upah, tunjangan, produktivitas karyawan, dan kehadiran) dan barang-barang tak berwujud (seperti kesetiaan, perlakuan yang adil, dan keamanan kerja) tercakup oleh kontrak psikologis antara pengusaha dan karyawan. Banyak pimpinan mungkin berusaha untuk harapan detil mereka melalui karyawan buku pegangan dan manual kebijakan, tetapi bahan-bahan hanya bagian dari keseluruhan hubungan “kontrak”. (Kinerja Karyawan)

Timbal balik
Perasaan dari kewajiban untuk “menyerah kembali” atau membalas baik.

Kontrak Psikologis
Harapan psikologis tidak tertulis dimana karyawan dan pengusaha memiliki tentang sifat kerja hubungan mereka

HR PERSPECTIVE

Konflik antara “Fleksibel” Tenaga dan hubungan Karyawan Lamson & Sesi Coplastik pabrik di Bowling Green, Ohio, adalah studi kasus masalah hubungan antara organisasi dan karyawannya. Hal ini juga dipersulit oleh hubungan antara berbagai kelompok pekerja. Ada lima kategori karyawan: penuh waktu yang teratur, temporaries, independen, kontraktor karyawan musim panas, dan karyawan paruh waktu. Memiliki berbagai kategori karyawan menawarkan Lamson & Sesi fleksibilitas yang lebih besar untuk menyesuaikan diri dengan permintaan untuk produknya. Beberapa kekurangan waktu intensif pekerjaan bagi single mother dan mahasiswa. (Kinerja Karyawan)

Setiap kelompok pekerja memandang pekerjaan mereka – dan satu sama lain – berbeda. Para pekerja datang ke situasi ini dengan mempekerjakan karyawan penuh-waktu yang teratur ketika mulai. Tapi seperti tanaman yang tumbuh, hanya karyawan sementara yang ditambahkan sehingga perusahaan bisa melihat dulu kemampuan mereka sebelum mempekerjakan mereka. Mereka tidak mendapatkan manfaat yang sama seperti karyawan biasa, dan karyawan tetap dapat memilih apakah mereka bisa menjadi tetap. Karyawan sementara mendapatkan $ 6,50/hr.  Sementara operator biasa mendapatkan $ 11,19/ hr., ditambah keuntungan. (Kinerja Karyawan)

Akibatnya, situasi mengarah ke “mereka vs kita” secara mentalitas. Omset antara karyawan baru, banyak dari mereka tidak suka pekerjaan mereka, sebesar 40% per bulan. Namun, omset antara pekerja biasa hanya sekitar 1% per tahun. Sekitar setengah dari karyawan sementara pergi setiap bulannya dan diberitahu untuk meninggalkan karena produktivitas buruk. Atau kehadiran dengan kualitas yang tidak besar, masalah menurut manajer pabrik, karena pekerjaan karyawan sementara dua kali diperiksa. Juga, waktu karyawan penuh tetap harus terus mengajar karyawan baru bagaimana melakukan pekerjaan. Karyawan sementara mengatakan mereka tidak suka sifat terbuka dari pekerjaan mereka dan kurangnya komitmen yang ditunjukkan mereka dengan perusahaan dan pekerja lainnya. (Kinerja Karyawan)

Kontraktor Independent membuat kurangnya gangguan. Misalnya, salah satu kontraktor, ibu dari dua anak kecil, bagian kotak rumah, merakitnya, dan membawa mereka kembali seminggu kemudian, menghasilkan $100 per waktu. Dia tidak diperbolehkan dalam pabrik tapi tidak peduli, dan tidak merasa tersisihkan. (Kinerja Karyawan)

Manajer memberi catatan bahwa ketegangan tidak bisa dihindari ketika pengusaha membutuhkan campuran dari berbagai jenis pekerja untuk tetap fleksibel dan kompetitif. Mereka juga mencatat bahwa manajemen harus fleksibel. Tetapi pekerja biasa berbicara dalam hal menghina karyawan sementara, karyawan sementara merasa dilecehkan, dan sering meninggalkan di masa-masa sulit, meninggalkan sisa pekerja yang tersisa untuk melakukan pekerjaan lebih. Hubungan antara perusahaan dan karyawan tentu “fleksibel,” tapi bermasalah. (Kinerja Karyawan)

KONTRAK TRADISIONAL PSIKOLOGIS

Di dalam “hari tua yang baik,” karyawan menukar usaha dan kemampuan mereka untuk pekerjaan yang aman yang ditawarkan dengan tingginya upah, manfaat yang komprehensif, dan kemajuan karir dalam organisasi. Tapi sebagai organisasi telah mengurangkan dan memotong pekerja yang telah memberikan layanan panjang dan setia, semakin banyak karyawan mempertanyakan apakah mereka harus setia kepada pimpinan mereka. Transformasi dalam kontrak psikologis mencerminkan suatu evolusi dimana organisasi telah pindah dari pekerjaan individu hanya untuk melakukan tugas-tugas, untuk mempekerjakan individu diharapkan untuk dapat memberikan penghasilan. (Kinerja Karyawan)

Daripada hanya membayar mereka untuk mengikuti perintah dan masuk ke dalam waktu, semakin pimpinan mengharapkan karyawan untuk memanfaatkan keterampilan dan kemampuan mereka untuk mencapai hasil organisasi. Menurut salah satu ahli, kontrak baru psikologis memberi imbalan kepada karyawan untuk berkontribusi terhadap keberhasilan organisasi dalam kompetitif pasar untuk barang dan jasa. (Kinerja Karyawan)

LOYALITAS Studi menunjukkan bahwa karyawan percaya pada perjanjian-perjanjian tidak tertulis atau kontrak psikologis, dan berharap pimpinan mereka akan mematuhi persetujuan. Ketika pimpinan tidak melakukannya, karyawan merasa kebutuhan minim untuk berkontribusi pada produktivitas organisasi karena mereka tidak lagi mempercayai perusahaan. Dengan demikian, loyalitas karyawan telah terkena dampak negatif. Tidak semua orang merasa bahwa penurunan loyalitas karyawan adalah masalah. (Kinerja Karyawan)

Namun, kebanyakan pengusaha yang menemukan di pasar tenaga kerja yang ketat, bahwa omset dari orang-orang akan terjadi lebih sering ketika loyalitas karyawan rendah, dan mereka telah menyimpulkan bahwa yang setia dan berkomitmen dalam tenaga kerja sangat penting. Mungkin loyalitas diperlukan, tetapi harus didasarkan pada psikologis kontrak dengan harapan sebagai berikut:

Pengusaha menyediakan:

  • kompensasi kompetitif (Kinerja Karyawan)
  • Keuntungan disesuaikan dengan tenaga kerja (Kinerja Karyawan)
  • Peningkatan keterampilan berkelanjutan (Kinerja Karyawan)
  • Fleksibilitas untuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan rumah (Kinerja Karyawan)

Kontribusi Karyawan:

  • peningkatan keterampilan berkelanjutan (Kinerja Karyawan)
  • waktu yang layak dengan organisasi (Kinerja Karyawan)
  • usaha ekstra bila diperlukan (Kinerja Karyawan)

Kelebihan dari bab ini menggunakan model konseptual yang ditunjukkan pada Gambar 3-3. Model ini menunjukkan keterkaitan, dimulai dengan individu dan karakteristik pekerjaan, yang menyebabkan kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan mempengaruhi hasil-produktivitas organisasi, kualitas, dan pelayanan yang sudah dibahas. Semua lima variabel output dapat digunakan untuk mengukur efektivitas HR. (Kinerja Karyawan)

Mengapa kinerja individu mempengaruhi kinerja kelompok dan organisasi