You're Reading a Free Preview
Pages 5 to 7 are not shown in this preview.
Katua rw membantu menghentikan perseturuan dua pihak warganya mengenai batas tanah milik mereka untuk melakukan perdamaian
0. Partisipasi masyarakat terlibat secara aktif baik fisik maupun psikis. Partisipasi mengandung makna sebagai berikut, kecuali HOTS a terjadinya pros …
. 26 Suatu upaya untuk memampukan dan memandirikan dengan mendorong memo- tivasi dan membangkitkan terhadap potensinya untuk lebih berdaya guna dan be …
Sistem gotong royong yang dimiliki masyarakat desa merupakan kearifan lokal dalam bentuk .... a. nilai lokal b. solidaritas sosial c. keterampilan lok …
pembangunan karakter bangsa merupakan suatu kebutuhan sosial dalam proses berbangsa karena adanya bangsa yang memiliki karakter dan jati diri yang kua …
jika ikut membantu pekerjaan ayahnya sebagai tukang bangunan yang sedang melakukan pembangunan rumah seorang tetangga kita tidak merasa malu meski har …
Apakah stratifikasi sosial dapat memberikan kesejahteraan kepada masyarakat?
kenapa aku kehilangan semangat hidup?
Q.... perbedaan pmr dan pmsNO B. ALIEN =REPORTNO NGASAL =REPORT
apakah pembentukan akhlak hanya diperoleh disekolah?
Perguruan tinggi merupakan lembaga pendidikan yang senantiasa dituntut untuk mengikuti perubahan, karena perguruan tinggi itu sendiri adalah agen perubahan. Perubahan-perubahan tersebut dilakukan agar perguruan tinggi mampu mengikuti perkembangan zaman yang semakin cepat melaju. Bentuk-bentuk perubahan yang dilakukan oleh perguruan tinggi sangat bervariatif, yang biasanya disesuaikan dengan visi dan misinya, dan factor-faktor pendorongnya pun juga sangat bervariatif, baik dorongan yang berasal dari internal kampus maupun eksternal.
Beberapa hal yang dipandang perlu untuk dijelaskan dalam pembahasan ini adalah [1] factor-faktor yang mendorong perubahan perguruan tinggi, [2] bentuk-bentuk perubahan organisasi di perguruan tinggi, [3] perubahan perguruan tinggi menuju perguruan tinggi berwirausaha.
[1]. Faktor-faktor yang mendorong terjadinya perubahan system perguruan tinggi
Dari hasil paparan data pada bab sebelumnya ditemukan alasan-alasan yang menyebabkan ketiga perguruan tinggi terteliti melakukan perubahan. Alasan-alasan tersebut ada yang didorong oleh keinginan internal para pengelola kampus untuk melakukan perubahan, ada pula yang didorong oleh pihak luar atau lembaga dari luar agar perguruan tinggi tersebut berubah, ada pula yang disebabkan karena bertemunya dua dorongan itu secara bersama-sama, sehingga menyebabkan adanya gerakan yang serentak antara kepentingan internal dan eksternal perguruan tinggi.
Dari hasil wawancara dan observasi di lapangan ditemukan bahwa ketiga perguruan tinggi terteliti memiliki beberapa alasan yang sama dalam melakukan perubahan. Di antara alasan-alasan yang sama yang mendorong ketiga PT tersebut untuk berubah adalah karena didorong oleh keinginan untuk menjadi PT bertarap internasional, menjadi perguruan tinggi yang mampu menyongsong perubahan dan menjadi perguruan tinggi yang mampu bersaing di era yang kompetitif. Alasan-alasan tersebut, merupakan suatu tindakan yang wajar dilakukan oleh setiap lembaga sosial, termasuk di dalamnya lembaga perguruan tinggi. Karena menurut John Naisbit [1982] ada sepuluh kecenderungan terjadinya perubahan sosial, yaitu dari masyarakat industri kepada masyarakat informasi, dari teknologi biasa kepada teknologi tinggi, dari ekonomi nasional kepada ekonomi dunia, dari jangka pendek kepada jangka panjang, dari sentralisasi kepada desentralisasi, dari bantuan lembaga [ketergantungan] kepada bantuan diri sendiri [otonom], dari demokrasi represif kepada demokrasi partisipatif, dari hierarkhis kepada jaringan kerja, dari utara ke selatan, dari salah satu kepada multiple option. Kesepuluh kecenderungan perubahan itu dapat digambarkan dalam table sebagai berikut:
Tabel 5.1. Kecenderungan perubahan social dunia modern.
| Dari | Menuju |
| Masyarakat industry | Masyarakat informasi |
| Teknologi biasa | Teknologi tinggi |
| Ekonomi nasional | Ekonomi dunia |
| Jangka pendek | Jangka panjang |
| Sentralisasi | Desentralisasi |
| Bantuan lembaga [ketergantungan] | Otonomi |
| Demokrasi represif | Demokrasi partisipatif |
| Hierarkhis | Jaringan kerja |
| Utara | Selatan |
| Salah satu | Multiple option |
[Naisbitt, 1982]
Sebagai lembaga sosial, perguruan tinggi tidak bisa lepas dari adanya gejala-gejala perubahan seperti yang disebutkan oleh Naisbitt di atas. Isu-isu perkembangan dunia luar, seperti otonomi, demokrasi, kewirausahaan dan sebagainya telah mempengaruhi perubahan organisasi perguruan tinggi akhir-akhir ini, sehingga dalam dunia perguruan tinggi yang tadinya merupakan lembaga sosial yang nirlaba, telah sedikit bergeser menjadi lembaga yang tidak jauh berbeda dengan organisasi bisnis dan perusahaan pada umumnya. Tetapi kecenderungan terjadinya perubahan organisasi perguruan tinggi tersebut tidak lain karena didorong oleh keinginan perguruan tinggi tersebut untuk mengikuti perkembangan dunia luar yang semakin cepat.
Perubahan organisasi perguruan tinggi harus dimaknai sebagai suatu perpindahan ke arah yang lebih baik untuk mempertahankan keberadaan organisasi terhadap tuntutan perbuhan zaman. Sebagai kehidupan organisme, hidup dan matinya organisasi perguruan tinggi tergantung kepada bagaimana kemampuanya beradaptasi dengan perubahan lingkungannya dan bagaimana strategi adaptifnya, bersifat pasif, proaktif atau reaktif. Organisasi perguruan tinggi harus berubah jika ingin tetap berhatan hidup karena tuntutan lingkungan yang selalu berubah dan persaingan yang semakin ketat.
Perubahan organisasi biasanya diawali dengan keadaan organisasi lama yang kaku, membosankan, kumuh dan tertinggal. Kemudian terjadi kejenuhan orang-orang yang ada di dalamnya sehingga terjadi kebekuan organisasi. Akhirnya orang-orang yang ada di dalam organisasi tersebut menyadari kebekuan itu dan mereka berusaha untuk melakukan perubahaan supaya keberadaannya tetap diakui oleh masyarakat. maka mereka pun melakukan perubahan yang berupa perpindahan dari keadaan lama menjadi baru. Adanya suasana baru itu menimbulkan angin segar bagi organisasi. Kesegaran itu menjadikan organisasi tersebut mampu bertindak lagi secara giat dan permanen.
Proses terjadinya perubahan organisasi seperti yang digambarkan di atas, telah dijelaskan oleh Lewin [1951], seperti dalam gambar sebagai berikut,
Gambar 5.1: Proses terjadinya perubahan organisasi [Lewins, 1951]
Teori tentang proses terjadinya perubahan organisasi Lewin di atas, kemudian dikembangkan oleh Griffin dan Morhead [1996] dalam gambar sebagai berikut,
Gambar 5.2: Proses terjadinya perubahan dalam organisasi.
Menurut Griffin & Moorhead [1996], teori Lewins tentang perubahan organisasi di atas terlalu sederhana, karena sebuah perubahan merupakan sebuah siklus dari kehidupan organisasi yang sadar akan perubahan. Menurut Griffin, sebuah organisasi bisa melakukan perubahan jika dalam diri organisasi tersebut memiliki kekuatan internal untuk berubah. Kekuatan tersebut bisa berupa Sumber Daya Manusia [SDM] yang cukup, sarana dan prasarana, atau semangat para pengelolanya yang tinggi untuk berubah. Setelah adanya kekuatan untuk melakukan perubahan itu, maka mereka harus melakukan beberapa tahap perubahan berikutnya, yaitu menetapkan definisi. Pada tahap ini pengurus organisasi harus melakukan identifikasi masalah yang sedang dihadapi. Setelah masalah-masalah itu diidentifikasi, maka langkah organisasi selanjutnya adalah memikirkan bagaimana organisasi memecahkan masalah-masalah yang ada dalam organisasi. Untuk memudahkan dalam melakukan pemecahan masalah, maka perlu dibuat tim khusus yang dijadikan sebagai agen perubahan. Tugas agen perubahan meliputi: [1] identifikasi ulang masalah sedang dihadapi, [2] memikirkan bagaimana cara pemecahannya, [3] menetapkan langkah-langkah pelaksanaan perubahan, [4] melakukan pengukuran, penilaian dan pengawasan terhadap perubahan yang dilakukan. Setelah dilakukan evaluasi, maka siklus berikutnya adalah kembali ke tahap pertama dalam melakukan perubahan sebagaimana terlihat dalam gambar.
Senada dengan penjelasan Griffin di atas, Robin juga menggambarkan alur terjadinya perubahan sebuah organisasi. Secara umum, antara Griffin [1996] dan Robin [1987] memiliki kesamaan dalam menetapkan langkah-langkah dalam melakukan perubahan, akan tetapi Griffin berusaha menyederhanakannya ke dalam gambar yang lebih simple, karena dilihat dari tahun terbitnya, Robin lebih awal daripada Griffin. Model yang dikembangkan oleh Robin adalah terlihat dalam gambar berikut,
Gambar 5.3: Model perubahan organisasi [Robbin, 1987]
Perubahan oranisasi harus diawali dari keinginan inisiatif organisasi untuk berubah, karena jika secara internal organisasi tidak ada dorongan untuk berubah, maka sulit bagi organisasi tersebut melakukan perubahan. Setelah dorongan itu ada, maka organisasi harus membentuk tim khusus yang dijadikan sebagai agen perubahan. Tugas agen perubahan dalam organisasi adalah untuk mengidentifikasi kelemahan dan kelebihan organisasi, menetapkan aspek-aspek mana yang perlu dirubah; struktur, teknologi, proses dan sebagainya. Setelah diidentifikasi, maka langkah berikutnya adalah menentukan langkah-langkah yang ditempuh dalam melakukan perubahan, siapa-siapa yang bertanggung jawab dalam perubahan tersebut dan ditetapkan legalitasnya. Jika beberapa hal tersebut sudah dilaksanakan dengan baik, maka barulah perubahan itu akan terlaksana. Perubahan organisasi akan berakibat pada efektivitas organisasi; yaitu organisasi yang mampu beradaptasi dengan perubahan zaman dan senantiasa melakukan perbaikan yang berkelanjutan dan terus-menerus. Karena itu organisasi harus senantiasa melakukan evaluasi ulang terhadap problem-problem yang dihadapinya, sehingga efektivitas organisasi bias berjalan dengan baik.
Jika organisasi tidak melakukan proses-proses sebagaimana dijelaskan di atas, maka organisasi tersebut akan mengalami kelelahan dan akhirnya mati. Karena sebuah organisasi apapun akan mengalami siklus perkembangan organisasi sebagaimana yang dijelaskan oleh Usman dalam gambar sebagai berikut,
Gambar 5.4: Daur kehidupan organisasi di perguruan tinggi [Usman, 2006: 473]
Dari gambar di atas dapat diketahui bahwa ada empat macam daur kehidupan suatu organisasi, yaitu [1] pengenalan, [2] pertumbuhan [perluasan], [3] pendewasaan, [4] penurunan [revitalisasi].
Pada tahap pengenalan, perguruan tinggi yang baru sebaiknya memperkenalkan perguruan tingginya kepada msyarakat luas untuk memperoleh dukungan. Perguruan tinggi juga harus menetapkan tempat untuk meraih pelanggan dan dia harus mampu menjamin bahwa apa yang diberikan oleh perguruan tinggi tersebut merupakan kebutuhan para pelanggan [masyarakat].
Pada tahap pertumbuhan, perguruan tinggi akan menjadi wajah baru dengan tantangan ide baru. Karena itu, perguruan tinggi harus mapu menjamin untuk menghasilkan optimisme dan kebanggaan yang merupakan keistimewaan yang menyangkut langkah pembentukan. Pada tahap ini biasanya perguruan tinggi akan menghadapi masalah tentang “bagaimana cara mengatasi tekanan dengan ditandai mulai banyaknya permintaan.” Dengan demikian perguruan tinggi harus mampu meningkatkan layanan kepada pelanggan.
Pada tahap pendewasaan, perguruan tinggi mencapai prestasi puncaknya dan sangat potensial untuk mendapatkan mahasiswa yang banyak karena permintaan yang sangat besar dari pelangganl. Namun di snilah sekolah banyak mendapatkan ancaman ataupun bahaya sehingga perguruan tinggi harus mampu berinovasi dan berkreasi dan mengkatkan pelayanan yang optimal sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Perguruan tinggi juga harus mampu menciptakan kebutuhan dan minat konsuen shingga tidak terjadi penurunan.
Bila perguruan tinggi telah mencapai puncak kematangannya, biasanya akan mengalami kejenuhan, sehingga sedikit demi sedikit akan mengalami penurunan. Pada tahap penurunan ini, perguruan tinggi akan ditutup karena ketidakmampuannya berinovasi dan bersaing serta menyesuaikan diri dengan tuntuan zaman. Pada tahap penurunan ini, dapat juga menjadi suatu pembaruan jika mau mengedepankan mutu, mengembangkan strategi dan cara menjaga kepuasan pelanggan, serta dapat juga menjadi tahapan dinamis sebagai lembaga yang berpengalaman dan dapat dimanfaatkan untuk pengembangan secara optimal.
Sallis [2003: 59] menggambarkan pengembangan organisasi di atas ke dalam sebuah gambar sebagai berikut,
Gambar 5.4: Proses terjadinya pertumbuhan dan kemunduran organisasi [Sallis, 2003: 59]
Ketika organisasi perguruan tinggi telah mencapai puncak kegemilangan, maka dia dihadapkan pada dua hal yaitu antara terus meningkat atau turun mengalami kemunduran. Pada saat seperti inilah organisasi perguruan tinggi dituntut untuk terus berusaha meningkatkan kualitas. Evans dan Lindsay [1993] menggambarkan proses peningkatan kualitas dalam gambar sebagai berikut,
Gambar 5.5: Rangkaian deming perbaikan kualitas pada organisasi [Evans & Lindsey, 1993]
Tetapi masing-masing perguruan tinggi juga memiliki alasan-alasan internal yang berbeda antara satu dengan yang lain, karena masing-masing perguruan tinggi memiliki visi dan misi yang berbeda, latar belakang pengembangan yang berbeda dan alasan-alasan yang berbeda dalam pengembangan perguruan tingginya. Namun yang jelas, setiap perguruan tinggi professional akan selalu melakukan perubahan, baik karena dorongan-dorongan yang bersifat internal maupun eksternal.
Naisbitt, John. 1982. Megatrend: Ten Nes Directions Transforming EOur Lives. New York: Warner Books.
Griffin, R.W. & Moorhead, G. 1996. Organizational Behavior. Boston: Houthton Miffin Company.
Sallis, E. 2003. Total Quality Manajemen in Education. London: Kogan Page Educational Management Series.
Robbins, S.P. 1987. Organization Theory Structure, Desighn and Application. London: Prentice-Hall international, Inc.
Evans, J.R. & Lindsay, W.M. 1993. The Management and Control of Quality. New York: West Publishing Company.
Kasali, Rheinald. 2005. Change. Jakarta: Gramedia.
Hofstadter, Richard and Walter P. Metzger. 1955. The Development of Academic Freedom in the United States. New York, Columbia University Press.
Clark, Burton, R. 1986. Faculty Organization and Authority dalam ASHE Rader on Organization and Governance in Higher Education. Diedit oleh Marvin W. Peterson. Lexigon, Massachusetts.
2]. Trend Perubahan Dalam Organisasi Perguruan Tinggi
Menurut Burton Clark [1986: 267-268] ada empat trend dalam perubahan perguruan tinggi yang saling berdekatan, keempat trend tersebut adalah: dari Unitarian kepada struktur federal, dari sistem tunggal kepada multiple sistem, dari kerja non professional kepada kerja professional, dan dari koordinasi consensus kepada koordinasi birokratis.
- Dari Unitarian kepada struktur federal
Kecenderungan yang terjadi di beberapa Negara maju seperti Amerika Serikat dan beberapa Negara berkembang dalam pengelolaan perguruan tinggi adalah adanya kecenderungan untuk merubah sistem dan struktur organisasi dari Unitarian kepada struktur federal. Menurut Burton Clark, perguruan tinggi di Amerika pada tahun 1840 hingga 1970-an, setiap perguruan tinggi rata-rata memiliki kurang dari 10 fakultas dan 100 mahasiswa. Semua mahasiswa mengambil kurikulum yang sama, yaitu program studi matematika klasik yang diambil dari pendidikan masa Renaisan [Richard Hofstadter & Metzger, 1955] Pada waktu itu sub unit seperti jurusan dan program-program studi belum dibutuhkan. Karena itu, struktur yang berkembang pada saat itu adalah struktur Unitarian. Tetapi dalam perkembangannya, dalam dunia modern, beberapa perguruan tinggi modern memiliki multi struktur. Universitas California di Berkeley misalnya, pada tahun 1962-1963, yang memiliki lebih dari 23.000 mahasiswa dan 1600 tenaga pengajar, dibagi menjadi 15 fakultas, 50 jurusan dan lebih dari 75 program studi. Pada masing-masing fakultas atau jurusan memiliki kurang lebih 50 orang pegawai [pengelola]. Keadaan yang kompleks semacam ini, ternyata tidak hanya terjadi pada perguruan tinggi yang berstatus universitas, tetapi perguruan tinggi dengan status institute atau sekolah tinggi juga bisa memiliki 40 atau lebih disiplin keilmuan, yang dikelompokkan dalam beberapa program studi.
Di tiga perguruan tinggi terteliti, juga mengalami adanya pergeseran yang sama. UIN Malang misalnya, dari sejak berdirinya, yaitu pada tahun 1961, yang pada saat itu masih berstatus cabang dari IAIN Surabaya, hanya memiliki satu fakultas saja, yaitu Fakultas Tarbiyah dengan dua jurusan, yaitu Jurusan Pendidikan Agama dan Jurusan Pendidikan Bahasa Arab. Tetapi seiring dengan perkembangan zaman, pada tahun 1998, status IAIN Malang berubah menjadi perguruan tinggi yang independen dengan nama STAIN Malang yang hanya memiliki beberapa fakultas dan beberapa jurusan dan program studi. Tetapi karena semakin bertambahnya jumlah mahasiswa dari hanya 2000 mahasiswa menjadi 6000 mahasiswa dan karena adanya tuntutan perubahan struktur organisasi, maka dibentuklah fakultas-fakultas baru dan jurusan-jurusan baru. Hingga sekarang, setelah menjadi universitas, UIN Malang telah memiliki 6 fakultas dan 15 jurusan.
Begitu juga yang terjadi di Universitas Brawijaya Perjalanan Universitas Brawijaya sebelum dinegerikan diawali pada tahun 1957 di Malang berdiri cabang Universitas Sawerigading Makassar yang hanya terdiri dari dua fakultas yaitu Fakultas Hukum dan Fakultas Ekonomi. Kemudian pada tanggal 1 Juli 1960 diganti namanya menjadi Universitas Kotapraja Malang. Di bawah naungan Universitas tersebut beberapa bulan berikutnya terdapat tambahan dua fakultas yaitu Fakultas Administrasi Niaga [FAN] dan Fakultas Pertanian [FP]. Universitas Kotapraja Malang inilah yang kemudian diganti namanya menjadi Universitas Brawijaya. Ketika diresmikan menjadi perguruan tinggi yang independen, Universitas Brawijaya baru memiliki lima fakultas. Tetapi pada saat ini, Unibraw telah memiliki 12 fakultas dan 32 universitas dengan jumlah mahasiswa 27.697.
Perkembangan Universitas Muhammadiyah Malang juga tidak jauh berbeda dengan UIN Malang dan Unibraw. Pada awal berdirinya tahun 1964, UMM merupakan cabang dari Universitas Muhammadiyah Jakarta dan hanya memiliki tiga fakultas, yaitu fakultas ekonomi, fakultas hukum dan FKIP. Pada saat ini dengan pertambahan jumlah mahasiswa yang begitu besar yaitu 20.000 mahasiswa, UMM tidak bisa lagi menerapkan struktur Unitarian, tetapi mereka menyusun struktur yang lebih tepat dengan model stuktur federal.
Perguruan tinggi besar tidak bisa lagi mempertahankan model organisasi Unitarian seperti ketika masih menjadi perguruan tinggi yang kecil, karena itu otoritas harus didistribusikan dan unit-unit pendukung perlu dibentuk untuk membantu kinerja otoritas pusat. Keadaan di atas memunculkan struktur organisasi yang lebih condong kepada struktur federasi daripada Unitarian.
b. Dari sistem nilai tunggal kepada multi sistem nilai.
Menurut Hofstader [1955], perguruan tinggi sebelum masa akhir tahun 1920-an, memiliki kultur yang sama meskipun letak kampusnya berbeda. Kondisi seperti ini mungkin masih ada di beberapa perguruan tinggi kecil atau di kota-kota kecil hingga sekarang. Akan tetapi, pada saat ini telah terjadi perubahan kultur dan sistem nilai yang jauh dari sebelumnya. Di beberapa perguruan tinggi besar Amerika, telah terjadi pergeseran sistem nilai yang cukup drastic dan mendasar. Sistem nilai universitas yang luas, terpecah menjadi beberapa sub-kultur dan nilai yang ada di beberapa kelompok sosial dan unit organisasi. Sebagaimana yang terjadi di beberapa perguruan tinggi Amerika ditemukan adanya beberapa tujuan masuk perguruan tinggi: ada yang mengatakan perguruan tinggi sebagai tempat untuk seni, perguruan tinggi sebagai tempat mencari jodoh, perguruan tinggi sebagai tempat persiapan mencetak sarjana, perguruan tinggi sebagai tempat sertifikasi menuju lapangan kerja, perguruan tinggi sebagai tempat untuk mendongkrak kemapanan dan bahkan perguruan tinggi sebagai tempat untuk berpikir. Jadi sistem nilai mahasiswa di perguruan tinggi adalah sangat banyak.
Demikian pula di tingkat fakultas, orientasi para dosen dan pegawai juga semakin bervariatif, karena semua orang hanya komit dengan bidang kerjanya sendiri yang spesifik dan dengan perspektifnya sendiri-sendiri. Orientasi fakultas berbeda antara mereka yang komit dengan kampus local dengan mereka yang komit dengan disiplin keilmuan atau profesi mereka; antara mereka yang ilmuwan dengan mereka yang humanis; antara mereka yang terlibat aktif dalam praktek professional dengan sarjana murni dan sebagainya. Jadi sistem nilai pada tingkat fakultas sangat bervariatif seperti variatifnya departemen yang ada di dalamnya.
c. Dari kerja non professional kepada kerja professional.
Spesialisasi adalah salah satu karakteristik perguruan tinggi modern; seorang akademisi pada zaman sekarang bergerak dari pengetahuan umum menuju pengetahuan yang spesifik. Dulu seorang dosen biasanya memiliki pengetahuan yang bersifat umum. Dia menguasai banyak materi pelajaran tetapi tidak memiliki satu intensitas pada salah satu bidang. Dulu, di perguruan tinggi Amerika, untuk menjadi seorang dosen cukup bergelar sarjana Strata I ditambah sedikit pelatihan lanjutan seperti teologi dan sebagainya [Hofstadter, 1955]. Dulu tidak ada sistem pada pendidikan sarjana, tidak ada gaji tambahan dalam perbedaan kesarjanaan dan seorang professor selalu datang ke dalam kelas untuk mengajar atau memonitor prilaku siswa. Tetapi sekarang iklim sudah berubah dari generalis kepada profesional; dari dosen umum kepada dosen fisika, dosen mesin, dosen mikrobiologi, dosen psikologi abnormal, dan dari professor yang bertugas sebagai pengajar menjadi professor yang bertugas sebagai peneliti dan konsultan atau demonstrator sekolah profesional. Iklim kerja perguruan tinggi pada saat ini telah bergerak dari transmisi pengetahuan kepada inovasi pengetahuan, yang berarti spesialisasi dalam penelitian.
Perubahan dalam peran akademik ini terus berinteraksi dengan perubahan sosial yang cepat karena penelitian dapat menyebabkan perubahan, seperti terjadinya perubahan dalam bidang teknologi dan proses industry. Perubahan semacam itu, pada giliranya, dapat meningkatkan gairah penelitian karena adanya kompetisi antar industry, kompetisi antar Negara dan kompetisi antar perguruan tinggi.
d. Dari koordinasi kesepakatan kepada koordinasi birokratis
Pada awalnya, setiap sivitas akademika di perguruan tinggi bisa berinteraksi dengan yang lain untuk membuat kesepakatan-kesepakatan, baik antara dosen dengan mahasiswa, mahasiswa dengan fakultas, maupun antara dosen dengan fakultas. Tetapi, seiring dengan perjalanan waktu sivitas akademika perguruan tinggi semakin banyak dan masalah yang dihadapi semakin kompleks sehingga mereka tidak bisa lagi saling berinteraksi langsung antara sebagian besar sivitas akademika dengan yang lainnya. Masing-masing kelompok tidak bisa menembus kelompok yang lain. Seorang professor tidak tertarik lagi untuk berinteraksi dengan professor lain yang berbeda keahlian, dia hanya bergaul dengan sesame professor yang sebidang dengannya, sehingga interaksi menjadi terputus dan semangat untuk berinteraksi dengan sesame sivitas akademika juga semakin menurun.
Dulu, interaksi antar sivitas akademika seperti para penduduk yang tinggal di kota kecil, yang mana setiap orang dekat dengan yang lain, saling kenal dan saling bertegur sapa. Dulu setiap professor tahu professor lain yang ada di seluruh perguruan tinggi meskipun mereka berbeda bidangnya. Dalam perguruan tinggi modern, keadaan seperti itu tidak bisa lagi dipertahankan, karena luasnya cakupan organisasi yang ada di dalamnya, sehingga muncul kecenderungan baru, yaitu bergerak dari koordinasi berdasarkan consensus kepada koordinasi birokratis. Para spesialis diberi otoritas dan dengan otoritas itu mereka bisa menulis memo untuk menembus sistem [Burton Clark, 1986]
3] Trend perubahan menuju Perguruan Tinggi yang berwirausaha.
Akhir-akhir ini, sejumlah perguruan tinggi di Indonesia, telah mengalami pergeseran nilai yang jauh bebeda dengan nilai-nilai yang berkembang pada masa lalu. Arah pengembangan universitas semakin memperlihatkan pergeseran nilai tersebut, mulai dari penetapan visi dan misi, struktur birokrasi, model pelayanan, bentuk kebebasan hingga pengembangan akademiknya. Secara umum, dari hasil observasi dan interview di tiga perguruan tinggi terteliti, ditemukan adanya beberapa pergeseran nilai yang dapat diklasifikasikan menjadi beberapa bentuk sebagaimana terlihat dalam gambar sebagai berikut,
Gambar 5.6: Bentuk-bentuk pergeseran nilai di perguruan tinggi
Gambar 5.6: Bentuk-bentuk pergeseran nilai di perguruan tinggi
- Dari lembaga sosial yang nirlaba kepada profit oriented
Pada dasarnya, perguruan tinggi adalah lembaga pendidikan yang nirlaba dalam pengelolaannya, karena tujuannya adalah untuk melayani kebutuhan masyarakat yang berkaitan dengan pendidikan untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Sejarah munculnya perguruan tinggi di Indonesia pada masa-masa awal menunjukkan adanya kecenderungan ini. Perguruan tinggi negeri maupun swasta dipersiapkan untuk mendidik generasi bangsa menuju kemajuan, sehingga nilai-nilai perjuangan lebih tinggi daripada nilai-nilai ekonomis. Banyak perguruan tinggi negeri yang dikelola secara gratis. Mahasiswa datang ke kampus tanpa membayar sedikit pun dan kalaupun membayar jumlahnya cukup sedikit . Semua biaya oprasional perguruan tinggi didanai oleh pemerintah meskipun jumlah sedikit dan banyak yang mengalami kekurangan dana.
Memasuki dunia modern yang semakin kompleks, tuntutan perguruan tinggi juga semakin kompleks. Perguruan tinggi tidak saja dituntut untuk memberikan perkuliahan di dalam kelas saja, tetapi juga pelayanan-pelayanan lain yang lebih banyak, sehingga membutuhkan biaya oprasional yang lebih besar. Tuntutan ini menyebabkan perguruan tinggi menaikkan dana oprasionalnya, sehingga dana yang ditarik dari mahasiswa juga semakin meningkat.
Di Universitas Brawijaya Malang, pada tahun 90-an, mahasiswa hanya ditarik SPP antara Rp. 150.000 hingga Rp. 200.000 saja, tanpa ditarik sumbangan uang gedung atau sumbangan-sumbangan yang lain. Pada saat ini, setiap mahasiswa baru harus membayar antara Rp. 7.500.000,- hingga Rp. 100.000.000,- tergantung pada fakultas dan jurusan yang diambil. Di UIN Malang, pada tahun 90-an mahasiswa hanya ditarik SPP sebesar Rp.75.000,- sampai Rp.150.000,- dan sedikit tambahan uang gedung. Pada saat ini, setiap mahasiswa baru di UIN Malang dipungut biaya sebesar Rp. 4.800.000,- hingga Rp. 5000.000,-. Di UMM, pada tahun 90-an, setiap mahasiswa baru diwajibkan membayar SPP sebesar Rp…….
Karena pengaruh ekonomi global, pandangan sebagian orang terhadap perguruan tinggi semakin berubah. Perguruan tinggi yang tadinya dianggap sebagai lembaga sosial yang nirlaba, kini dipandang sebagai lembaga investasi jangka panjang. Perguruan tinggi tidak ubahnya seperti perusahaan. Mahasiswa datang ke kampus diibaratkan seperti input barang yang siap untuk diproses di dalam kampus, setelah selesai kuliah, maka dia diibaratkan seperti produk jadi yang siap dijual kepada masyarakat. Karena itu, pengelolaan perguruan tinggi juga harus mengikuti proses-proses produksi yang ada di dalam perusahaan. Sebagai perusahaan, maka perguruan tinggi tidak lagi sebagai lembaga nirlaba, tetapi harus memikirkan keuntungan-kuntungan dari pelayanan yang diberikan kepada mahasiswa. Setiap pelayanan yang diberikan dihitung sebagai proses produksi yang harus diperhitungkan biaya dan ongkosnya. Di tiga perguruan tinggi terteliti, setiap bentuk pelayanan yang diberikan universitas, dirinci dengan pembiayaan yang tersendiri, mulai dari biaya pemeliharaan laboratorium, praktikum, hingga wisuda.
Dunia perguruan tinggi modern juga mulai merambah ke dalam dunia bisnis. Dengan alasan menopang biaya oprasional kampus yang semakin besar, ketiga perguruan tinggi mendirikan unt-unit pengembangan bisnis dengan bentuknya yang bermacam-macam. Kecenderungan semacam ini menunjukkan adanya pergeseran nilai dalam pengelolaan perguruan tinggi, dari lembaga sosial yang nirlaba kepada lembaga sosial yang profit oriented.
- Dari birokrasi yang kaku kepada pelayanan prima
Orientasi pelayanan perguruan tinggi kepada masyarakat telah bergeser dari pelayanan birokratis yang kaku kepada pelayanan prima. Pada awalnya, masyarakat harus mengikuti seluruh proses yang ditetapkan oleh perguruan tinggi, yang pelayanannya mengikuti struktur birokratis yang panjang. Dulu ketika akan melakukan pendaftaran sebagai mahasiswa baru di perguruan tinggi, seorang calon mahasiswa baru harus dengan susah payah datang ke tempat pendaftaran dengan menyertakan sekian banyak persyaratan dan melalui banyak meja dengan proses yang panjang. Proses yang demikian itu, mengharuskan setiap pendaftar datang berkali-kali ke perguruan tinggi tersebut untuk memenuhi prosedur pendaftaran yang kaku. Seiring dengan adanya perubahan cara pandang perguruan tinggi terhadap masyarakat [mahasiswa], perguruan tinggi modern melakukan pembenahan birokrasi dan prosedur pelayanannya. Perguruan tinggi modern melihat bahwa mahasiswa adalah para pelanggan yang harus dilayani dengan baik. Karena itu, dalam pendaftaran mahasiswa baru, sejumlah perguruan tinggi maju tidak lagi mengharuskan mahasiswa untuk datang ke perguruan tinggi bersangkutan, tetapi cukup melalui internet maupun surat menyurat. Sejumlah persyaratan yang memberatkan dan tidak relevan, ditiadakan untuk mempermudah proses pendaftaran. Mahasiswa tidak lagi harus melalui proses meja yang panjang untuk mendaftar dan tidak perlu datang berkali-kali untuk melakukan proses pendaftaran. Di Universitas Brawijaya, mahasiswa bisa mendaftarkan diri lewat internet dan tidak perlu datang ke kampus Brawijaya sebelum diterima. Proses pendaftaran juga bisa dilakukan melalui beberapa jalur, mulai dari jalur PMDK, SNPTN, SPK dan sebagainya. Pelayanan yang sama juga diberikan oleh UIN Malang dan UMM. Di UIN Malang, mahasiswa bisa melakukan pendaftaran via internet dan bisa mengikuti pendataran melalui beberapa jalur, seperti SNMPTN, PMDK, dan jalur regular. Di UMM mahasiswa bisa melakukan pendaftaran mahasiswa baru melalui jalur internet dan juga memberikan beberapa gelombang pendaftaran kepada calon mahasiswa baru.
Di tiga perguruan tinggi terteliti, semuanya telah merubah orientasi pelayanan kepada mahasiswanya dari pelayanan birokratis kepada pelayanan prima. Ketiga perguruan tinggi telah menganggap mahasiswa sebagai pelanggan yang harus dilayani dengan baik. Karena itu, ketiga perguruan tinggi tersebut membuat pusat-pusat jaminan mutu untuk meningkatkan mutu pelayanan mereka kepada mahasiswa. Di Unibraw telah dibentuk sebuah Komite Jaminan Mutu [KJM] yang menjamin seluruh proses pelayanan yang diberikan kepada mahasiswa harus memiliki Standar Oprasional Pelayanan [SOP] yang jelas dan dengan target yang terukur. Di UMM, untuk menjamin setiap pelayanan yang diberikan kepada mahasiswa bisa terukur dan dipertanggungjawabkan, dibentuklah unit-unit pengendali mutu yang banyak. Pelayanan akademik, administrasi, keuangan, pembangunan dan sebagainya, memiliki pengendali mutu sendiri-sendiri. Untuk mengendalikan mutu pelayanan akademik dibentuklah unit BKMA [Badan Kendali Mutu Akademik], untuk mengendalikan pelayanan administrasi kepegawaian dibentuklah BPSDM [Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia], untuk mengendalikan keuangan dibentuklah unit Badan Pemeriksa Keuangan [BPK] dan untuk mengendalikan proses pembangunan dibentuklah unit BP3K. Pada prinsipnya, tiga perguruan tinggi terleliti, telah menerapkan prinsip-prinsip pelayanan prima dalam memberikan pelayanan kepada mahasiswa dan mulai meninggalkan proses birokrasi yang panjang dan berbelit-belit.
- Dari ketergantungan kepada otonom
Akhir-akhir ini, isu-isu tentang otonomi, tidak saja berpengaruh terhadap perubahan pengelolaan daerah, tetapi juga telah merambah pada pengolaan sistem perguruan tinggi. Beberapa Perguruan Tinggi Negeri [PTN] yang telah mapan, sedikit demi sedikit berusaha melepaskan diri dari ketergantungannya kepada pemerintah. Karena itu, keluarnya peraturan pemerintah seperti BHMN, BHPMN, dan BLU, disambut baik oleh beberapa Perguruan Tinggi Negeri [PTN] yang mapan tersebut, sebagai langkah awal untuk menjadi PTN yang mandiri.
Dari tiga perguruan tinggi terteliti, telah menunjukkan adanya gejala-gejala menuju otonomi kampus tersebut. Unibraw sejak tahun 2004, telah mempersiapkan diri menjadi BHPMN. Kepanitiaan telah dibuat dan segala prasyarat yang dibutuhkan untuk menjadi BHPMN telah dipenuhi, sehingga pada tahun 2006 yang lalu, Unibraw telah mengajukan usulan kepada Diknas untuk menjadi BHPMN. Meskipun usulan tersebut belum bisa dipenuhi, karena alasan perundang-undangan yang belum jelas, namun semangat UB untuk menjadi perguruan otonom tidak pernah surut. Ketika sudah diputuskan bahwa usulan Unibraw menjadi BHPMN tidak bisa dipenuhi, akhirnya Unibraw mengubah usulannya untuk menjadi BLU [Badan Layanan Umum]. Di UIN Malang, semangat menjadi perguruan tinggi otonom juga terlihat jelas. Ketika ada peluang bagi PTN untuk menjadi otonom, maka UIN Malang memilih alternative yang paling sesuai dengan kondisi lembaga UIN Malang, yaitu menjadi BLU. Karena itu, sejak tahun 2007 dibentuklah kepanitiaan untuk mempersiapkan UIN Malang menjadi BLU. Setelah usulan dikirimkan ke Menpan, maka pada bulan Maret 2008, UIN Malang diberi SK. Menpan tentang penyelenggaraan perguruan tinggi berstatus BLU. Upaya UIN Malang menjadi BLU ini merupakan bukti adanya kecenderungan PTN untuk menjadi perguruan tinggi otonom. Lain halnya dengan UMM, sebagai lembaga swasta, UMM telah terbiasa dengan pengelolaan perguruan tinggi yang otonom. Dengan adanya kebijakan tentang otonomi kampus, UMM semakin mantap dengan langkah-langkahnya ke depan, menjadi perguruan tinggi yang memiliki daya saing di antara beberapa perguruan tinggi yang ada di kota Malang, baik dengan PTN maupun PTS.
- Dari struktur yang kompleks kepada sederhana
Birokrasi klasik model Weberian telah berpengaruh besar dalam pembentukan struktur organisasi perguruan tinggi sehingga jabatan di perguruan tinggi bersifat hierarkhis dan melalui jalur yang panjang, mulai dari Rektor, Pembantu Rektor I, II, III dan IV, Kabiro, Kabag, Kasubag dan staf, sehingga untuk mengurusi satu urusan saja, harus melewati banyak jalur yang membutuhkan waktu yang panjang. Struktur organisasi di perguruan tinggi di era modern, mengalami banyak perubahan dari struktur yang kompleks kepada struktur yang sederhana dan flat. Perubahan struktur organisasi ini bertujuan agar proses pelayanan kepada masyarakat [pelanggan] bisa lebih cepat dan efisien. Beberapa struktur organisasi yang menghambat proses pelayanan mulai dihilangkan dan beberapa jabatan yang dianggap bisa dimerger, maka digabungkan menjadi satu jabatan yang menangani dua atau tiga pekerjaan sekaligus. Jabatan-jabatan yang menimbulkan pemborosan dana, juga dihilangkan dan diganti dengan sebuah unit yang lebih kecil tunjangannya, tetapi memiliki peran yang lebih besar. Tenaga pegawai di perguruan tinggi modern juga mulai disederhanakan, mereka lebih senang untuk memaksimalkan peran pegawai yang ada daripada menambah tenaga pegawai.
Di tiga perguruan tinggi terteliti menunjukkan adanya gejala-gejala sebagaimana dijelaskan di atas. Di Universitas Brawijaya dan UMM, jabatan Pembantu Rektor IV yang menangani kerjasama dihilangkan dan digantikan perannya oleh sebuah unit pelaksana teknis [UPT] yang bernama Unit Kerjasama. Penambahan pegawai yang berlebihan mulai dihindari di UB dan UMM, karena itu sejak tahun 2003-2008, tenaga pegawai UB dan UMM hanya mengalami penambahan sekitar 3 pegawai saja sehingga penambahan pegawai mengalami zero growth dengan alasan efisiensi tenaga pegawai. Untuk menghindari penambahan pegawai, UB dan UMM lebih senang menggunakan sistem privatisasi, yaitu menyewa tenaga kerja dari CV. atau perusahaan lain yang menyediakan jasa tenaga pegawai melalui sistem kontrak. Bila masa kontrak habis, maka mereka bisa memperpanjangnya lagi jika masih membutuhkan dan bisa juga memutus kontrak jika tidak dibutuhkan. Beberapa jabatan yang menghambat pelayanan dan menibulkan pemborosan juga dihilangkan di ketiga perguruan tinggi terteliti. Di UMM dan UIN Malang, jabatan kasubag dihilangkan di seluruh jajaran universitas maupun fakultas, sehingga segala bentuk pelayanan bisa langsung berhubungan dengan staf dan kabag, tanpa harus melalui kasubag. Ringkasnya, perguruan tinggi modern, telah mengalami pergeseran dalam pembentukan struktur dari struktur yang kompleks kepada struktur yang sederhana dan flat.
- Dari teaching university kepada entrepreneurial university
Gejala perubahan lain yang ditunjukkan oleh perguruan tinggi modern adalah adanya pergeseran peran perguruan tinggi, dari teaching university kepada entrepreneurial university. Peran-peran klasik perguruan tinggi adalah sebagai tempat menyampaikan ilmu pengetahuan di dalam kelas. Dosen dan mahasiswa datang ke dalam kelas, lalu terjadilah proses belajar mengajar, ada ujian dan bila berhasil, setelah melalui sekian banyak mata pelajaran, mahasiswa bisa mendapatkan ijazah. Setelah itu, peran perguruan tinggi mengalami perubahan, dari teaching university menjadi research university, bahwa perguruan tinggi tidak saja menjadi tempat mengajarkan teori di dalam kelas, tetapi juga menjadi tempat untuk mengajarkan penelitian, sehingga penelitian merupakan unsure pembeda antara perguruan tinggi dengan jenjang pendidikan sebelumnya. Sejak itu, setiap mahasiswa diwajibkan untuk melakukan penelitian yang dibimbing oleh dosen dan mereka tidak dapat diwisuda jika tidak menghasilkan sebuah karya dalam penelitian.
Di era sekarang, peran perguruan tinggi sebagai lembaga penelitian telah mengalami pergeseran bahwa tugas perguruan tinggi tidak hanya menjadi tempat penelitian, tetapi tempat untuk mendidik mahasiswa agar menjadi orang-orang yang mandiri dan mampu berwirausaha. Karena itu, kurikulum perguruan tinggi harus memuat unsur-unsur kewirausahaan. Di Unibraw, setiap mata kuliah diwajibkan untuk memasukkan satu sub bab yang berkaitan dengan kewirausahaan. Di samping itu, universitas memfasilitasi mahasiswa untuk melakukan kegiatan-kegiatan kewirausahaan yang dibina oleh unit khusus yang bernama Inbis [Inkubator Bisnis]. Di dalam Inbis inilah segala macam hasil penelitian yang dilakukan oleh dosen atau mahasiswa, digodog untuk dipelajari kelayakannya jika diproduksi secara masal. Jika layak, maka Inbis akan memproduksinya dan memasarkannya kepada masyarakat, baik melalui devisi yang ada di Inbis sendiri maupun bekerjasama dengan perusahaan lain yang tertarik untuk mengembangkan hasil penelitian tersebut. Meskipun tidak semua perguruan tinggi terteliti sudah melakukan peran-peran ini, tetapi ada kecenderungan di ketiga perguruan tinggi terteliti untuk melakukan pergeseran perannya, dari Teaching University menjadi Entrepreneurial University.